Прежде всего: предупрежден - значит вооружен. Поскольку события развиваются быстро, необходимо заранее понять, как может меняться ситуация применительно к Вашей компании, с помощью каких индикаторов Вы поймете, что необходимо реализовывать тот или иной сценарий и как будете действовать в каждом из них. Необходимо обращать внимание как на внешние, так и на внутренние индикаторы (помните, однако, что внешние индикаторы часто оказываются малоприменимы из-за запаздывания статистики). Наиболее надежные индикаторы - изменения в объеме и структуре продаж (зачастую изменение в структуре продаж говорит гораздо больше, чем рост или падение выручки), а также сведения, полученные при прямом общении (интервью) с клиентами.
Как сопоставлять индикаторы снижения спроса (на примере дистрибьютора продуктов питания)
Дистрибьютор продуктов питания может рассматривать три сценария развития, сопоставляя разные индикаторы.
Сценарий 1. Произойдет незначительное снижение спроса, будут нарастать проблемы с ликвидностью.Такого развития событий можно ожидать, если Ваши поставщики задерживают поставки и сокращают отсрочки платежей, а клиенты в то же время отказываются вовремя платить по счетам. При этом Вы наблюдаете, что ликвидность банков продолжает снижаться, а уровень безработицы стабилизировался на текущем уровне. Даже если пока спрос на продукцию компании не страдает, в ближайшем будущем проблемы с ассортиментом могут привести к краткосрочному падению выручки. Необходимы переговоры с кредиторами и поставщиками, финансовое оздоровление компании.
Сценарий 2. Общий спрос упадет на 5%, при этом некоторые группы товаров пострадают значительно.Ожидать развития событий по второму сценарию стоит, если Ваши продажи в низких ценовых сегментах растут, а в высоких - падают. Дополнительный показатель - безработица медленно растет (до 7-8%). В этом случае необходимо пересмотреть структуру ассортимента, чтобы укрепить положение компании на рынке.
Сценарий 3. Рынок в целом упадет на 15%, и некоторые группы товаров практически исчезнут.Ожидать такого исхода можно, если в текущий момент падение спроса на продукцию компании затрагивает в основном среднеценовой сегмент и при этом наблюдается серьезный рост безработицы (до 10%). Компании следует готовиться к серьезному сокращению спроса, жестко оптимизировать ассортимент, избавляться от неприбыльных региональных отделений и складов.
В качестве индикатора можно также учитывать доходы населения. Однако если ждать статистики по доходам, то принимаемые меры будут запаздывать. Продажи лучше оценивать, анализируя действия клиентов, с которыми Вы непосредственно работаете.
Чтобы ускорить принятие и реализацию решений в кризисных условиях, необходимо работать над повышением управленческой гибкости. Самый простой инструмент - делегирование. Например, человек, непосредственно общающийся с клиентом, должен иметь полномочия и стимулы, чтобы в ответ на запросы клиентов оперативно внедрить на своем участке необходимые новшества. Управленческая структура должна стать максимально плоской (то есть иметь как можно меньше уровней иерархии). Кроме того, можно ввести в компании прямое управление антикризисными программами (создать антикризисный комитет, определить ответственного за каждую программу).
Стимулировать спрос
Стимулировать спрос целесообразно по тем же направлениям, которые использовались для оценки положения Вашего продукта (услуги) относительно конкурентов.
Управление ассортиментом.Первым шагом здесь должно стать избавление от уже существующих неприбыльных продуктов и услуг, устранение пересекающихся продуктов. При этом, рассчитывая эффект от устранения каждой ассортиментной позиции, принимайте во внимание размер оборотного капитала, который можно будет высвободить. Второй шаг - определите продукты и услуги из Вашего ассортимента, которые в кризис будут пользоваться наибольшим спросом. Усилия продавцов и других сотрудников должны концентрироваться на этих продуктах (услугах).
Продвижение (брендинг).В кризис имеет смысл провести ребрендинг в соответствии с изменившимися предпочтениями клиентов, усилить привлекательные в текущих условиях бренды и сократить необязательные расходы на продвижение. Я бы советовал не забывать и о поддержании доброй репутации компании. Слепое снижение издержек, которое обеспечит экономию в краткосрочной перспективе, может нанести ущерб бренду в будущем. Поэтому, если речь не идет о выживании и Вы планируете оставаться на рынке и после кризиса, заботьтесь о своей деловой репутации. Есть и еще один важный момент - как правило, потребители в кризисные времена гораздо проще относятся к перепозиционированию того или иного продукта, им легче принять такое решение.
Изменение ценообразования.Изменение цены - наиболее мощный из всех инструментов, но в то же время самый рискованный. Вы должны заранее понимать, как клиенты отреагируют на эти изменения. Можно допустить снижение цен, и многие это сегодня делают. Но нужно действовать аккуратно, потому что продукт (услуга) - это комплекс атрибутов. Изменение одного из них - цены - должно сопровождаться изменением и других. Изменить только цену на практике невозможно: обычно это должно быть связано с изменением себестоимости, что в свою очередь отразится на качестве продукта. Меняя цену, нужно сегментировать клиентскую базу по разным критериям и скорректировать предложение для каждой группы. Часть цены можно перенести на дополнительные услуги.
Стимулирование сбыта.Достигается с помощью оптимизации структуры каналов, территорий, методов продаж, а также в результате пересмотра системы мотивации продавцов. Как правило, директора по продажам занимают оборонительную позицию и говорят, что они уже делают все возможное. Однако в действительности так бывает лишь в единичных компаниях. Задуматься о стимулировании сбыта пора в тот момент, когда Вы зафиксировали снижение доли рынка, особенно если при этом у Вас нет информации об эффективности разных каналов продаж и Вы не понимаете, чего конкретно хотят целевые клиенты.
Изменить бизнес-модель
Может оказаться, что указанных мер недостаточно и сокращение спроса слишком велико. В этом случае необходимо изменить бизнес-модель компании, возможно, перепозиционироваться в другой клиентский сегмент, изменить способ извлечения прибыли и т.д. Если бизнес-модель устарела, необходимо понять, какой именно ее компонент оказался под ударом.
Приведу пример. Ценность продукции машиностроения никуда не исчезла: у нас в стране по-прежнему изношенный парк машин и многие компании по-прежнему нуждаются в смене оборудования. Однако инвестиции в новое машиностроительное оборудование могут быть отложены, поскольку сейчас это не самое важное для компании, переживающей кризис. Учитывая это, Вы сможете значительно упрочить свою позицию в будущем, внеся изменения в модель прибыли. Скажем, вместо продажи оборудования перейти на сервисное обслуживание или начать сдавать оборудование в аренду - уже появились примеры компаний, поступивших таким образом.
Более серьезная ситуация, когда потребность в некоторых товарах или услугах значительно снизилась или даже полностью исчезла. Например, многие металлургические компании существенно сократили производство, и будущая их судьба неясна. Это практически уничтожает спрос на металлургическое оборудование. В таких случаях нужно искать новую бизнес-модель (ориентируясь на особый клиентский сегмент - потребителей, чувствующих себя лучше, чем другие) или предлагать новый, сильно измененный продукт. Стоит обратить внимание на экспортные рынки, особенно учитывая произошедшую девальвацию рубля, в результате которой увеличился экспортный потенциал российских компаний.
Еще один способ быстрого изменения бизнес-модели - слияния и альянсы. За счет поглощения компаний, имеющих дополнительные по отношению к Вашим умения и возможности, или альянсов с такими фирмами Вы сможете значительно упрочить свои позиции. К примеру, азиатская компания Hana Electronics (производитель электроники) поглотила перед кризисом другого технологически сильного игрока, что позволило ей модернизировать продукцию и увеличить свою стоимость за время кризиса в два раза.